人生前半段，魏玉是标准的“乖乖女”。
父母不希望她离家太远，她就留在昆明完成学业。2006年本科毕业后去了上海的外企，没几年又回到家乡，先在一家保险公司做人事，之后在2011年，她28岁那年，进入了一家国企。
那时除了上班，她也不知道该怎么生活，“稳定对我来说太重要了”。
刚进去时，魏玉是普通员工，工作内容繁杂。后来国企改革，成立了集团公司，她参加了中层岗位竞聘，成功被选拔为集团人力资源部经理。
如果故事在这里停止，魏玉的人生堪称符合传统期待的成功模板，在昆明这样的城市，这样的履历足以让父母在亲友面前感到自豪。
但在国企工作了十二年后，魏玉患上了抑郁症。
职场暗流。
魏玉是INTP型人格，思维逻辑化，喜欢清晰的职责划分。在上一家公司工作时，虽然压力大，但规章制度完善，每个工作环节和考核指标都很明确，“你能清楚知道自己该做什么”。
来到国企后，这种明确性消失了，取而代之的是一种隐形的权力游戏。
“工作本身并不比之前的难”，但国企需要的能力恰恰是她非常不擅长的——比如扯皮、推诿这类消耗精力的事。
上下级、平级之间的人际关系处理成了工作中最折磨人的部分。
真正让她开始理解国企运作逻辑的，是2015年的中层竞聘。集团化改革后，公司设立了若干中层管理岗位，按规定应公开竞聘。魏玉当时已是原公司的中层，领导鼓励她去竞聘。
然而，集团负责人原本心中已有想要提拔的人选。第一次考试后，那位负责人属意的人考中了岗位，但随后有人向纪委举报，考题是候选人自己出的。国资委要求重新考试，这一次，魏玉成了第一名。
“领导因为自己想提拔的人没成，又不知道是谁举报的，而我是最终受益者，就认定是我举报的。”这样一来，猜忌的种子就此埋下。
竞聘成功后，魏玉到集团人力资源部报到第一天，就发现其他部门经理都有自己的办公室，唯独她被安排在过道上的工位。
她安慰自己“我是来工作的，不用介意”。但几周后需要处理薪酬数据时，问题出现了。“过道上的工位是敞开的，大家来来往往都能看到电脑屏幕，薪酬数据又敏感。”她找到领导，请求暂时使用一间空着的办公室。
“领导非常不高兴，一开始不同意。”魏玉至今记得领导当时的表情——一种被冒犯的不悦。
最终她还是获得了办公室的临时使用权，代价是领导在会上不点名地批评了“有些同志过于讲究工作条件”。更微妙的变化发生在日常交往中。以前在楼道遇见，领导还会点头示意；那之后，常常是视而不见地擦肩而过。
此外，开会也成了另一个“战场”。魏玉渐渐发现，同样的方案，领导想提拔的人写得乱七八糟都能顺利通过。而她提交的招聘方案因“未充分考虑集团战略发展需求”被退回，实际上，那份方案与已通过的另一份在核心框架上完全一致。
身心崩塌。
成为集团人力资源部经理后，魏玉的工作从执行层面转向制度设计。国资委要求集团对下属六家子公司实行人事统一管理，这听起来是常规的企业管理升级，实际操作中却步履维艰。
“我们尝试制定岗位职责说明书，”魏玉说，“但其实每个岗位写出来都大同小异，几乎所有工作最重要的内容就是：‘完成领导交办的其他工作’。”
在国企，明确的职责划分可能会被视为限制领导权力的举动。岗位职责越模糊，领导的调配空间就越大，这是国企职场里心照不宣的规则。
作为一个国企中层，魏玉需要在子公司领导、集团领导和其他领导的要求之间寻找平衡点，但这种平衡往往不存在。
另外一位在国企工作的中层男性透露：“一个高管头上有五六个领导要伺候的事情非常常见，董事长布置的工作，其他领导可能各有看法，工作推进非常困难，在他们看来，‘制度是制度，规定是规定。在我这里，只讲惯例’，这样的态度往往会危及面临年底考核的中层，上一年绩效是A，下一年变成C的事情经常会发生。”
薪酬绩效改革是另一场硬仗。子公司绩效工资比例从40%到60%不等，且绩效发放随意性很大。
魏玉和同事们原本希望将普通员工的薪酬比例调整为固定工资占70%、绩效工资占30%，因为普通员工不需要对最终结果负主要责任，不该承担这么高比例的绩效风险，最终将比例定为6:4。
方案提交给下属公司领导讨论时，反对声却很大。一些领导认为将绩效占比调低，就没办法管理员工了。在征求意见会上，一位老国企领导拍着桌子说：“现在员工一个月5000块，2500是绩效，不听话我扣2500，他肉疼。按你们这么改，固定4000绩效1000，扣光也就1000块，谁还怕？”
绩效不再是激励与发展的工具，反而成了控制与威慑的手段，这让魏玉感到无力。更让她痛苦的是，这样的议题讨论会持续数月，各方反复扯皮，消耗大量精力却难有实质进展。
一个工作日下午，她在会议室里突然感到恶心，冲进卫生间干呕，什么也吐不出来。这也是她第一次意识到，有些问题可能永远不会有答案。
压力像慢性毒药一样逐渐侵蚀魏玉的身心。
“每周一开例会，我星期天晚上就开始失眠。”起初她没太当回事，但睡眠问题越来越严重，每天凌晨三四点就醒，醒了之后就再也睡不着了。
2023年7月，昆明的夏天并不炎热，但魏玉去领导办公室讨论工作时，“后背全是汗，衣服都湿透了，我才觉得自己肯定不对劲”。她去了医院，状态差到让医生第一句话就问：“你一个人来？怎么没让家人陪着？”
凭医生开的病假条申请了半个月假期，父母陪她外出散心。她还报了正念呼吸网课，自我调节一段时间后，感觉状态好转，便回去上班了。
刚过了一个月，招聘工作中的各种扯皮让她的状态再次下滑。换了家医院检查后，她被确诊为中度焦虑和重度抑郁。
身体症状接踵而至。“我当时以为心脏出问题了，去看了心内科，检查后医生说没问题，但那种疼痛感一直存在，分不清是肋骨疼、乳房疼还是心脏疼。”
最可怕的是惊恐发作。只要看到单位同事联系她，就会特别慌，不停地出汗。最严重的一次，她甚至出现了解离症状——站在每天都去的办公室，却觉得特别陌生。
抑郁症的确诊成了转折点。魏玉回家与父母商量后，决定辞职。
“人情味”。
进入国企很难，但这里一般也不会让员工轻易离职。
递交辞职信时，魏玉预料到会有挽留，分管领导、董事长开始找她谈话，允诺给她一个月的休假。魏玉保持礼貌，但态度坚决。然后谈话有了第三轮、第四轮，领导级别不断升高。
谈话大同小异：表达关心、分析利弊、劝说三思。内容多是打人情牌：“我们知道你很辛苦，也很关心你，要么先休息一段时间，再坚持坚持？有什么困难跟我们说，我们帮你解决。你在这待了这么久，大家都有感情，别这么极端。”
挽留的背后有现实的考量。在昆明，这份工作被普遍认为是“好工作”，魏玉刚提出辞职时，父母是抗拒的，让她不要冲动，再考虑考虑。
递交辞呈后，魏玉患抑郁症的消息迅速传开了。一位其他部门的老同事在食堂悄悄对她说：“别太认真，有些事糊弄糊弄就过去了。”
在国企，员工患上抑郁症的情况并不罕见。魏玉分析，一方面是因为职责分工不明确导致领导权力过大，形成隐形的精神控制；另一方面是部门间暗流涌动的人际关系消耗大量精力。“很多在国企得抑郁症的人，情况大概都和我差不多，公司的上下级、平级之间的人际关系处理太折磨人。”
采访中，魏玉多次提到国企的“人情味”——那种复杂的、既真实又表演性的关怀。她辞职时的层层谈话是这种“人情味”的体现；同事得知她患病后的关心也是；甚至领导在工作中的为难，某种程度上也是人际关系过于紧密的副产品。
这种环境的矛盾性正是许多人的困境：它既压迫你，又保护你；既限制你，又托举你。离开它需要克服的不只是对未知的恐惧，还有对这种矛盾依赖的戒断。
但对去意已决的魏玉来说，它“就像离婚冷静期一样，我根本不需要”。
在完成薪酬和绩效制度调整之后，她被批准离职。从提出辞职到最终离开，这个过程持续了将近三个月。
四十岁“醒来”。
离开了工作十二年的国企后，她原本计划申请海外的博士项目，用奖学金支撑过渡期，但2024年5月，父亲突然去世，打乱了所有计划。
“这个打击太大了，我根本没时间想未来的事，连当下都很难熬。”抑郁症，加上失去亲人的悲痛让她无法集中精力，思绪总是恍惚飘散，为了让自己能专注一点，她开始尝试做手工。
一做就能专注两三个小时，完全不会想其他事。手工成了她对抗抑郁和悲伤的良药。慢慢地，她做的饰品多了起来，逐渐形成了自己的风格。随着作品不断积累，她开始参加昆明本地的创意市集，摊位从无人问津到渐渐有了回头客。
在“乖乖女”标签下生活多年后，四十岁离职是她的一次重大叛逆。“如果不是因为身体原因，我可能还会在国企里‘混’下去，哪怕不舒服。”
辞职国企并不是爽文，她并不鼓励盲目辞职，但当今社会的容错率并没有想象中那么低，失去一份稳定的工作，也能活下去。
在市集上，她遇到了许多“从稳定的岗位‘逃’出来”的人：退休的大学教师、前护士、离开大公司的白领……每个人都有各自的故事，都在探索主流路径之外的可能性。
客户人的多元化也出乎意料。一位来自中国台湾的客人是在昆明旅游时偶然经过她的摊位，先是自己买了两条手链，后来回到摊位现场直播，将魏玉的作品远程卖给其他人。美国客人同样是在旅游时相识；日本客人则是通过朋友介绍，作品被寄到日本挂在当地网站上销售。
与过去相比，她的工资收入下降了一半，勉强维持生活，但手工创作带来的满足感与国企工作形成鲜明对比，“会有人夸你的作品、认可你。对于抑郁症患者来说，这种外界的认可和夸奖是很好的正反馈，对我帮助很大”。
魏玉的抑郁症开始明显好转，“上个月去开药的时候，医生又给我减了药量。辞职的时候我每天吃两颗药，2023年9月开始减到一颗，现在已经减到半颗了，应该慢慢就能停药了”。
魏玉的故事没有惊天动地的反转，只是普通人在时代洪流中的探索。抑郁症后，她从正念呼吸练习中学到的重要一课是接纳自己：“练习正念呼吸时，脑子里肯定会有杂乱的想法，提示音会告诉你‘没关系，这很正常，不用责备自己，知道它存在就好，然后忽略它，继续回到呼吸上就好’。”
专题及新媒体总监：TAN HAO
撰文：明亮
编辑：Sebastian
